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建筑企业这7类管理乱象,必须终结了!
时间:2021-03-01 10:40来源:施工企业管理杂志

 

文 | 邓勇 中铁二十局集团董事长

来源 | 施工企业管理杂志

 

治大企若烹小鲜;修心修身修思修为;定盘星要定好盘;要想富,管好项目部;抓好经营龙头;营利!赢利!盈利!总工程师是技术管理的中坚力量;抓好科技创新;当好企业的管家;抓好审计管理;海外优先是必然选择。

 

我国经济发展已经进入新常态,对于建筑行业来说,惯有的发展方式、揽活——干活的经营模式、铁路一头独大的经济结构受到了市场的严峻考验。

 

企业竞争空间已经从国内市场延伸到国际市场,人口红利消失,竞争成本已转变为社会乃至全球平均成本,竞争模式从单一的招投标、“关系竞争”转变为资金、技术和人脉资源的较量,并逐步升级为企业品牌、价值链和商业模式的综合比拼;

 

建筑3D打印技术、BIM(建筑信息模型)技术、PM(项目管理)系统、PPP模式、混合制将引领未来建筑业发展潮流。

 

进入大数据时代,“互联网+”正重构中国经济版图,已经不可阻挡地渗透、影响甚至颠覆许多传统行业。可以说,竞争环境和游戏规则已发生重大变化,企业管理方式也应出现根本转变。
 

1

建筑国企7类管理乱象

 

事实上,企业面临的最大问题往往是发现不了问题;企业面临的最大危机往往是觉察不到危机。什么最困难?认清自己最困难;什么最痛苦?触及灵魂最痛苦!

 

多年以来,我们许多建筑国企各级管理者围绕项目管理呕心沥血,艰苦奋斗,推动项目管理不断进步,为企业的发展壮大、职工的幸福安康做出了突出贡献,然而目前许多建筑国企管理中存在的问题依然得不到正视。

 

冰冻三尺非一日之寒,沉疴痼疾由来已久,要解决自然不是一朝一夕的事,但是难解决不是不解决!“不积跬步,无以至千里”,不迈出第一步,不坚持走好每一步,任何事情都不可能成功!

 

同理,只要敢于迈出第一步,只要坚持走好每一步,再难的事也一定会成功!那么,对于这些建筑国企来说,要解决问题,第一步要怎么走呢?我认为,首先,有7类项目管理乱象必须结束了。 

 

01

项目组织散乱的乱象,必须结束了

 

有些项目书记在职不在岗,在岗不履职,履职不尽责,成为“安置型、养老型、拆迁型、喝酒型”干部,种田荒地,难以发挥作用。“三项招标”先签后审,项目部党组织的主体责任虚位缺位。一些项目在外包队伍选定、物资采购、设备租赁上存在不开会研究,个人说了算的现象。

 

02

项目管理紊乱的乱象,必须结束了

 

表现在物资管理上,就是杂乱无章,雁过拔毛,大小通吃。

 

表现在现场施工管理上,就是工程前期散漫无序,后期则拼成本打政治仗,血汗钱被人为填进了黑窟窿。

 

表现在项目管理模式上,就是有的项目承包模式大包基本失控,清包浪费严重。

 

表现在项目资源配置上,就是现有资源不能满足发展需要,人才匮乏,管理断层,技术乏力、专业队缺乏,进度滞后,安全事故频发,质量返工整治。

 

03

项目比亏悖乱的乱象,必须结束了

 

项目治亏行业监控报表显示,截至2016年年底,过程亏损项目金额约占亏损总金额的一半,最终亏损项目也比较多,亏损金额也基本占亏损总金额的一半。

 

04

项目选人用人杂乱的乱象,必须结束了

 

一些工程公司在项目选人用人上组织失察,缺乏规矩意识,违反组织程序,搞厚此薄彼,设双重标准,分亲疏远近,捅出“大窟窿”;

 

更换频繁,职务“走马灯”,岗位“过把瘾”,人心浮动,得过且过;

 

“一锅乱炖”,部分关键岗位干部,“矮子中选高个”,“随意”上岗,造成管理被动。

 

05

机关对项目监管错乱的乱象,必须结束了

 

表现在合同签订上,就是合同评审制度没有得到严格执行,先签后评,签而未评,合同签订流于形式。

 

表现在过程监管上,重言轻行,浅尝辄止,雾里看花,“葫芦僧判断葫芦案”,监督的“探头”作用失灵失效。

 

表现在亏损项目追责上,就是“秀才杀鸡”,下不了狠心;“割发代首”,避实就虚。

 

表现在企业风险管控上,就是对风险的认识、管控严重不足,特别是对官司案件的应对方面,“按下葫芦浮起瓢”,化解法律风险的能力亟待提高。

 

06

项目职工思想混乱的乱象,必须结束了

 

各种问题不断暴露,各种矛盾不断显现,各种思想相互交织,给职工的价值取向和行为方式带来了较大的负面影响。

 

职工因为现实的利益诉求而产生的负面情绪,导致企业思想政治工作难以在众说纷纭中凝聚共识,难以发挥解疑释惑、活血化瘀、疏导情绪的作用。

 

07

企业风气不正的乱象,必须结束了

 

一些单位之所以屡屡亏损、出现巨额亏损,病因在风气,病源在风气,病根在风气!归纳起来就是“七个陋习”:官僚主义,好大喜功,功利主义,唯我独尊,散漫无序,告状成风,蜕化变质。

 

2

建筑国企管理之要

 

01

治大企若烹小鲜

 

“治大国若烹小鲜”,小鲜就是小鱼,高明的厨师都知道小鲜不能翻炒得太勤,一般都是炖或煮的较多,为什么?因为它们太脆弱了,稍有不慎就会被炒烂掉。而管理之道一如烹饪之道,越是责任重大,就越是要小心翼翼,因此,治大企也要像烹小鲜一样。

 

对于建筑国企而言,其体量之大、责任之重,都是非常人所能想象的,稍有差池,后果就会不堪设想。这就要求建筑国企的管理者也要像烹饪小鱼一样的小心翼翼。尤其是作为一家建筑国企的高层管理者,就更要谋定而活动,而万不能折腾。

 

02

修心修身修思修为

 

对于建筑国企中的广大领导干部来说,在任何时候,任何地方,都要坚持以企业利益、以职工利益为中心,讲政治、懂规矩、守底线,做正确的事,正确地做事,把事做正确,保持各项工作稳定持续发展。而要做到这一点,就必须抓紧“关键少数”。

 

要对“关键少数”进行重点管理,而建筑国企及其旗下各个企业的党委书记、董事长等主要领导则是“关键少数”中的“关键少数”,就更要以身作则。

 

03

定盘星要定好盘

 

建筑项目就像是一杆秤,秤盘里装的是业主,秤砣代表的就是工程公司,如果找不准那颗定盘的星,那么秤杆子就会平衡不了而总是翘着。

 

那么谁才是项目管理中的定盘星呢?答案就是项目书记。

 

一方面,面对工作中的困难,项目书记是迎难而上,还是畏缩不前?是积极作为,还是消极应付?这直接关系到项目的质量乃至项目的成败。

 

另一方面,在实际工作中,项目书记要面对的是项目实施工程中的各色人等,要处理的关系也是乱麻一般,要面对的外部客观条件更是天天在变、时时在变……而在这些变局当中如何才能谋得一种平衡,使得项目可以健康平稳地运行?

 

这无疑对项目书记的能力提出了很高的要求,可以说这些问题解决不了,之后的一切也都无从谈起。

 

04

要想富,管好项目部

 

解决好项目经理职业化的问题,探索建立项目经理分级管理制度,强力推行项目经理职业化进程,让专业的人干专业的事;

 

解决好管理模式的问题,明确两级管理机构的权责,精干管理机构,通盘考虑资源配置,抓好专业队伍建设,坚决反对项目大包、分包和挂靠,坚决反对领导干部插手工程分包,介绍人情队伍;

 

解决好项目亏损的问题,新上项目不准亏损,严格责任成本预算指标,严格二次经营等创收指标,项目经理必须为项目的盈亏全面负责。

 

进一步落实“量价分离”措施,通过物资集中招标,以量换价,通过自行加工、联合办厂的方式把地材价格控制住,通过设备集中招标租赁,降低租赁价格;

 

通过单位工程物资核算、单机单车核算,控制物资设备费用;解决好工期滞后的问题,全面履约,维护企业信誉,杜绝项目“前期松、中期紧、后期赶工”的现象;

 

解决好安全质量的问题,强化责任,把预控的着力点下移至掌子面,把工作重心前移至隐患整治上;

 

解决重难点项目监管问题,按照“重点工程重点保证,难点工程资源倾斜,亮点工程抓出特色”的要求,集中优势资源,确保突破重点,攻克难点,展示亮点。

 

05

抓好经营龙头

 

区域经营要“摸着石头过河”,摸有效益的项目,摸有信誉的市场。必须规划好区域经营的顶层设计,企业要立足“大而全”,区域指挥部要立足“强而优”,工程公司要立足“专而特”。

 

必须明确区域经营的“五个80%”目标,即区域自揽指标的贡献总额要占企业经营承揽总额的80%左右;

 

各区域内重要领域、重要城市的覆盖率要达到80%左右;

 

各区域内新领域、新市场的80%是由区域指开拓的;

 

各区域内2亿元以上的项目,80%是由区域指承揽的;

 

相对于工程公司而言,各区域指挥部至少掌握了80%的经营资源和客户资源。

 

必须解决好工程公司“后经营时代”的几个现实问题。一是要解决好认识上的偏差。区域经营不是要限制工程公司的发展,而是要逐步建立有管控、有协调的区域内部有限竞争机制。

 

二是要解决好区域指标与工程公司承揽指标上的分歧。企业要逐步弱化工程公司的经营承揽考核指标,强化区域指挥部经营承揽职能。

 

三是要解决好区域内两级服务的问题。区域指对各单位的服务天经地义,各单位对区域指的配合应该水到渠成,彼此真诚合作,共同开发市场。

 

四是要解决好工程公司资质的统一协调使用。区域指具有所辖范围内协调使用企业资质的权力,具有各单位区域市场准入的建议权和区域内中标项目分配的建议权。

 

五是要解决好区域内“同城竞争”的矛盾。作为企业而言,要相对划分各工程公司的准入区域,相对固定各工程公司在同一区域范围内的重点经营省市,相对明确各工程公司在同一区域范围内的行业主攻方向,各工程公司也应切实遵守好游戏规则,不要扎堆竞争,同质竞争,同城竞争。

 

六是要解决好组织架构的运行成本问题。企业重在市场开发,是经营承揽的主体;工程公司辅助经营,是施工管理的主体。

 

七是要解决好“先有鸡后有蛋”,还是“先有蛋后有鸡”的市场争论。区域经营指挥部就像一艘破冰船,把市场的坚冰打破后,各工程公司划着渔船跟在后边就“捞鱼”,区域指挥部经营工作重点应放在具有重大影响的项目上,划分好区域指挥部和工程公司的经营承揽贡献问题。

 

06

营利!赢利!盈利!

 

所谓“营利”,就是主动作为,以“谋求利润”为目标,对生产经营进行战略或战术上的谋划布局。

 

所谓“赢利”,就是积极作为,在生产经营活动过程中培育优势、赢得优势,合作共赢,获得利润。

 

所谓“盈利”,就是体现作为,劳有所得,劳有所获,最终得到了回报。

 

盈利也是企业的一种能力指标。而为了做到营利、赢利、盈利,除了要管好项目部外,企业还要抓好六个方面的主要工作:

 

依法治企,讲规重矩,全力构建富有活力的运行机制;握时机,抢抓机遇,全力做大做优主业规模;多措并举,挖掘创效潜力,全力打造企业效益升级版;创新模式,协同发展,走差异化竞争之路;强基固本,全力抓好企业基础工作;管人、管事、管协调。

 

07

总工程师是技术管理的中坚力量

 

项目总工来自基层,除了要经过多个岗位锻炼过(技术员、主管工程师、工程部长、副总工程师一步步成长),还要经验丰富、业绩突出、讲政治懂规矩守底线。项目总工要具有专业能力。

 

熟悉技术标准规范,掌握工艺工法,熟悉业务流程,防控技术风险,解决技术难题,善于学习分析和总结,具备做好项目施工技术、工程测量、试验检测、过程质量管控、科技创新等方面的专业知识。

 

项目总工要具有管理能力。要从体系建设着手,分工明确、责任到人;从现场指导、检查、监督方面强化过程管控;做好对上对下、对内对外的沟通协调;培养复合型技术人才,加强技术团队管理。

 

项目总工要具有判断应变能力。具有认识问题、解决问题的辩证唯物的思维方式;具有处置现场复杂技术问题、协调各方复杂关系、配置各项资源等的综合能力;能善于抓住事物的本质和主要矛盾,在纷繁复杂的情势中作出明智、正确、科学的判断。

 

具体到项目管理中,项目总工要勤于思、善于行,想做事、做成事。

 

做到项目技术管理制度完善,技术人员分工明确,职责清晰;

 

做到现场施工过程管理到位,技术质量可控;

 

做到项目现场施工正常,不因技术工作影响施工生产;

 

做到日常技术行为管理规范,内外业均符合要求;

 

做到内外部关系顺畅,项目技术氛围良好,技术人员思想稳定,业务能力稳步提升。

 

这些都是项目总工的基本要求,在项目管理实践中,还要多研究、多思考、多钻研。

 

08

抓好科技创新

 

所谓科技创新,就是一项新技术经过研究开发或技术组合,获得实际应用后,产生了经济效益、社会效益。

 

创新的核心内涵是商业化、价值化,研究开发不是创新,只是技术创新过程的一个环节。

 

只有将研发成果推广应用,才能构成真正意义上的技术创新。科技创新是企业生存的客观需要,是企业发展的必然要求,是企业转型升级的现实路径,是实现绿色崛起的重要支撑。

 

企业要将科技创新工作提升到战略高度系统性布局,有序深入推进;要逐步培育科技创新能力;持续完善科技体系建设,推进科技创新管理水平迈上新台阶;要推动科技成果快速转化,提高对企业发展的贡献率。

 

09

当好企业的管家

 

财务管理植根于企业管理的每个环节,企业的财务管理工作应在保增长、提质量、促发展、控风险、增效益方面积极作为,加强工程公司、项目部的财经、财务基础管理;

 

进一步加强审计监督;狠抓成本费用管理与控制;强化上交款管理;经济效益和经营规模同步提高;清欠偿债长抓不懈,实现财务创效,为提升经济运行质量,助推企业健康发展做贡献。

 

各级财务工作者,要找准定位,正确认识自己在企业发展过程中所扮演的重要角色,当好企业的管家,认清形势、统一思想、务实精干、在岗有为。

 

10

抓好审计管理

 

当前,党和国家越来越重视审计工作。审计工作的开展,源自对大量经济数字的理性分析和科学判断,它们客观反映出企业运营中隐而未现的问题,从而为粗放不合理、简单易受挫的发展方式提个醒,在宏观上直面企业最深层次的矛盾,这才是审计工作的应有之意。同时,审计工作也是将监督前置,落脚点是保护各级干部、防范企业风险。

 

基于此,企业的审计工作不能只局限于历史数据、财务数据和已经存在的对错问题;

 

而是要更多地考虑内部机制有何问题,风险管理有何漏洞,考虑未来可能出现什么问题,还要考虑如何让企业的目标能更好地实现,让企业发展能够更健康更长久,并且围绕这些目标去开展内部审计工作。

 

而达到这个状态的时候,内部审计就“转型升级”了,由价值保护向价值创造的方向转变了。

 

11

海外优先是必然选择

 

作为国家战略,“走出去”一经确定便得以坚定实施,并且内涵不断丰富,措施不断具体,时至今日,更是成为时代潮流,步伐不断加快。

 

十多年来,很多建筑国企在海外市场的发展充分说明,海外优先是企业发展的必然选择。

 

“海外优先”是加快发展方式转变和结构调整的自我革命,也是创造竞争新优势的必然选择,建筑施工企业必须紧随时代大潮,强化优先意识,坚定不移地加快参与国际市场竞争的步伐,把优秀的人才、优质的资源、优惠的政策集中到海外市场。

 

紧跟“一带一路”倡议,巩固非洲、中东传统市场,做强中亚、东南亚重点市场,开拓澳洲、南美洲新兴市场,布局欧洲、北美发达市场。

 

加大品牌建设推广力度,鼓励内外联合,强化资源配置,创新发展模式,形成规模效应,提高市场占有率、影响力,努力实现由输出劳务到输出管理、输出技术、输出标准的转变。