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安防企业渠道建设与管理
时间:2014-08-13 10:59来源:未知

在目前的市场环境下,单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难,而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用,因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用,并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识,把渠道运作能力视为最重要的营销能力。

营销渠道作为企业最重要的资源之一,直接影响企业的营销绩效和经营稳定性,从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。而目前安防企业的渠道建设还不完善,不系统,如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒,渠道建设势在必行。

安防行业涉及的产品,相对传统的快消品、民品等,有专业性较强,购买者人数较少,购买数量较大,购买金额较大,购买频率较低,需要较强的技术支持与服务等特点。体现在渠道模式上一般有如下特征:尽量渠道扁平化,渠道层次短,直销和分销相结合方式。目前国内大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出,所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式,即分销模式。

在整个销售过程中,渠道主要起到以下六大功能“

1、   所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品,现在由渠道商接管;

2、   沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏,会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象,而渠道商在此过程中起到关键作用;

3、   信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广,而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得;

4、   交易订货平台。有了渠道商的存在,厂家就可以规避风险,在销售过程中涉及的灰色利益,利益交由渠道商处理;

5、   商务关系解决。目前安防工程招标过程中,基本由技术标和商务标组成。就目前行业发展趋势,技术标各同层次产品几乎是打成平手。而商务标所起到的作用就很关键,而渠道商在当地人脉资源广泛,可以充分利用自身优势在商务标构成上有利于所推产品;

6、   融资平台。厂家可以将应收账款,赊销以及大项目质保金等资金风险转移给合作的渠道商。保证自己的现金流充足。

直销模式主要依托企业自身,而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防行业主要采取“渠道代理经销”模式。所以以“渠道代理经销”模式为主的企业,代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。

选择代理商、分销商不能仅仅看其公司规模的大小,而最重要的是要看是否适合及是否对自己的产品有兴趣,这一点至关重要。

  目前厂家对代理商的选择,主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等。在企业品牌影响力还不够大的情况下,企业会选择业内人士介绍。在常规思维下,我们会主观地认为,能找到当地大而强的经销商来代理产品,就会事半功倍,就能快速地将公司产品推向当地市场,从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是正因为是在当地最大、最强,几乎所有生产厂家都愿意将自己的产品交由此类公司代理,这就造成“供”远远大于“求”的局面,即使最终勉强侥幸能胜出,也只会在众多品牌中占有微小的一个位置,而且还会导致公司产品利润过低。因为人的精力都是有限的,一个公司不可能同时把多个品牌的产品都全部很好地推向市场,代理公司也不例外。由于代理品牌众多,那么经销商也只可能将部分精力用在我们企业的产品上,甚至有可能只作为他们产品线的补充,那么我们的产品又如何能在当地迅速地打开市场呢?

  所以,我们在选择当地代理经销商时,首先应该深入了解潜在合作者的销售体系,了解其代理的其他产品品牌以及市场定位,确定自己的产品是否能够作为合作者的补充,确定合作者对产品的定位跟我们产品的定位是否一致,确定我们的产品在当地市场的推广跟市场未来的发展定位是否一致。只有大家的想法都基本一致了,才可能产生共鸣,才可能把自己的产品推向市场。

当然,不可能要求代理商和企业想法保持高度一致。在这一点上,安防企业的业务经理对市场的了解、对行业整体发展、对客户需求的准确判断,都将成为至关重要的决定因素。那么,在选择上我们就可以考虑多接触、多交流的方法,先不要去对对方的实力做评估,在能够满足以上几点的情况下,把合作者的实力先排到其次。只有相互想法一致的时候,才能按照预期的计划去进行。所以,最大的不一定是最好的,而适合的才是最佳的。

从中国安防市场发展的区域来讲,由于国产安防产品起步较晚,产品技术水平及质量要求等方面尚不成熟,因此安防企业主要以内销为主,在中国市场从事经营,对外进行安防产品销售的企业很少,主要集中在矮较少的几家业内大企业。表明中国安防企业还需要提高产品的技术含量,加强品牌意识,积极的拓展海外销售渠道,这样才会在未来的销售竞争中取得优势,另一方面,国外的安防企业也会加强对中国市场的销售攻势,一些有实力的安防企业也会进入中国市场,参与中国竞争,会对中国厂商产生一定的冲击,规范市场渠道规则,完善企业渠道经营,成为安防企业发展的关键。

目前国内安防行业整体的统筹差、宣传力度不够、客户与供应商之间的联系少,从而造成信息沟通方面的脱节、供货周期长、价格高、进货环节多、手续繁杂等原因,因此需要规范营销渠道建设,尽量让销售扁平化,规范化,减少中间环节。

企业选择了合适的渠道商,但是同时必须要让整个渠道可控,才会有利于企业市场的开拓,否则渠道混乱便会有可能让企业陷入困境。这就要求企业要从根本上理解渠道商和企业合作的理由,才好更好的控制渠道环节,增加渠道商对于企业的依赖。

渠道商需要厂家有如下理由:

1、   厂家有品牌形象。依赖大品牌销售产品会节约推广成本。而同时较好品牌在选择后,渠道商可以免责。选择了较好品牌应用在某个工程中,设备出问题,责任可以推给厂家。

2、   厂家可以提供利润。所有的渠道商都是“唯利是图”,有利则往,无利则散。同等条件下,谁提供的产品利润最大化就主推谁的产品。如果没有足够的利润驱动,就不会选择合作。

3、   厂家可以提供良好的售后服务和技术支持。如果不能保证售后和日常的技术支持,渠道商就要花费很大力气培养自己的专业人才,这又是一笔大支出。若厂家支持不到位,而渠道商自身又没有实力解决售后等难题,这样对其自身公司形象以及二次销售会造成很大影响。

这就需要厂家在品牌建设,控制产品成本,加大售后实力等方便加大投入,以保证渠道商和厂家之间关系的粘性。

所以如果要想很好的控制渠道商,就要从其需求出发,尽量在双赢甚至多赢的前提下满足其需求。从合作层面来说,就是要改变单方受益即从自身利益角度考虑乃至制定营销策略的做法,推行战术的营销模式演变为多方受益,主动配合,将安防厂家和渠道商之间的博弈转化为战略合作。

如何做到双赢、多赢呢?首先要充分的相互沟通了解,在大家足够了解的前提下才会有进一步交流合作的可能;其次在一定沟通基础上就可以建立相互信任,要把渠道商理解为企业的内部客户,团队营销的一份子。有了足够的信任就会试着合作,最终在信任基础上随着合作越来越深入就会产品相互依赖,到了相互依赖的程度就可以做到长期稳定持续的合作。

如果对渠道商控制力良好,就会很容易理顺渠道流通环节全程,从而对终端用户的信息反馈也会很及时准确。无论是采取直销、独家代理,亦或是一个地区多家经销商,如果对终端用户市场需求有了足够的掌控力,并且及时采取项目报备制度,就不会让市场报价混乱,以导致渠道混乱。

渠道管控的实施步骤和注意事项如下:

渠道管控可分为几个方面:销售价格管理、销售区域管理、禁销客户管理、库存数量管理、销售信息管理和配送时效管理。

销售价格管控:要针对不同的客户群,进行不同的价格规定,在我们渠道链上的所有单位,绝对不能违反我们的价格原则。

销售区域管理:根据厂家现有的成熟销售划区区分。做好了区分才能让渠道资源发挥到最大。我们在管理渠道商的同时,也期望得到渠道商更多的资源。如人力、物力、财力和仓库,都能为厂家提供支持。

禁销客户管理:客户也应该是有区别的,安防产品自身的特殊性,决定了其在渠道建设中一般不超过两级代理。各级的权利划分都应该明确。如要求二级分销商只能将产品直销给最终终端用户,不能再分销给其他中间商。对于强势的品牌做到这一点并不难。但是安防企业发展很不均衡,中小品牌为主,这就要求在一定限额内控制非协议的发货数量。

库存数量管理:渠道商现款买来的产品压在仓库里不能流动,其肯定会为了流动资金想方设法将其变成现金。

销售信息管理:在厂家与渠道商取得了良好的合作关系之后,渠道商的很多资源可以拿来为厂家利用,比如产品流向信息、竞争对手信息等。

配送时效管理:当市场出现断货时,一级分销商、二级分销商能否及时地按照厂家的要求进行配送。同时也要求售后服务也要及时,这就关系到渠道的执行能力。

渠道管控无外乎以上六个方面。但是如果同时能得到企业和渠道商管理决策层思想上高度的认可和支持,并能清楚认识到渠道建设和管理对于未来公司发展的重要性,就会对整个渠道建设和管控起到促进作用。另外,对于品牌产品的渠道建设个管控,工作必须有步骤、有计划、循序渐进地进行,并做好执行各环节之间的有序衔接和各项措施关键点的设计。

案例分析:卡特彼勒和小松制作所-渠道规划思路分析

两家公司为机械行业世界领先企业,在中国市场有不同的分销渠道战略。

卡特彼勒将制造的产品直接卖给四家分销商,分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。

而小松制作所的分销渠道,多了两个层次;首先是小松各区域办事处,他们对各自所在区域负有销售责任,这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社,他们从小松(中国)买断产品,再转卖给分销商,增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力

分销商们从住友商社取得小松产品,但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益,驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差,而是进行其它的金融交易,赚取高额回报。过程中存在货款难以回收的财务风险时常出现。小松的业务经理和住友商社以及其分销商之间也会出现串货抢单,同时住友商社分销商之间也会出现利益冲突,让整个渠道都充满了风险。

为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式?本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同:卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益;而小松以不断扩大市场份额为企业经营目标。因此卡特彼勒选择的是独家分销;而小松选择分销和直销相结合。

而不同的渠道模式导致了不同的分销商选择;不同的财务政策;不同的渠道冲突和财务风险,也许卡特彼勒和小松在渠道设计之初就已经预料到会发生这一切。因此渠道规划的重用性不但在于避免你想避免的,而且可以预料将要发生什么。

企业选择了合适的渠道商,并且建立了良好的渠道管理机制,并能很好的控制整个渠道的流通。整条链路都理顺后,对企业和渠道商的共同发展都会起到促进作用。而在整个渠道建设中企业“品牌效应”贯穿始终。此效应不仅仅指生产企业的品牌,而且在整个渠道过程中渠道商的品牌建立,渠道参与者个人品牌树立都是“品牌效应”的有机组成部分。

如何在建立和维护整个渠道流通过程中的“品牌效应”呢?这就需要生产企业、渠道商以及整个渠道的参与者都会对品牌效应产品影响。

安防生产企业作为品牌效应的核心组成部分,其品牌的好坏直接关系到整个渠道流通的好坏。企业对自身定位好,然后塑造品牌,最终通过诊断不断对品牌建设进行修正。这就要求,企业自身必须要先修炼内功,也就是企业产品本身必须过硬,而且贴近市场需求;同时企业也要在软实力上加大投入,如公司的荣誉,规模,人员素质等等;同时也要加大对终端用户的影响,即广告的投入宣传,公司产品外观设计,包装设计等。

而渠道商作为“品牌效应”的补充,也发挥着重要作用。渠道商的品牌树立主要体现在公司的实力,包括资金和人员实力等;其次渠道商对终端用户的售后维护和技术支持等也会直接影响渠道商的口碑,同时还会间接影响到安防生产企业的在行业的口碑。

渠道参与者作为整个渠道执行层,对每个人都提出了一定的要求,只有按照渠道建设每个环节的规范去执行,同时参与者有较高的职业素养,才会让各个环节接触到的人员对相关人有较高的评价,进而影响对渠道商和渠道商所推产品以及生产此产品的企业都给予较好的印象。

有了较好的品牌作为支撑,同时渠道建设规范正规,且能很好的执行下去,企业在发展过程中定会如鱼得水,

 “得渠道者得天下”,在现今市场环境中,保证了渠道建设的畅通,在竞争中才会立于不败之地。